Produktentwicklung vs. In-House Team

Grundsätzlich geht es um die inhaltliche Unterscheidung zwischen externen Dienstleistern und In-House Teams. In der Regel ist das Engagement eines externen Dienstleisters auf eine bestimmte Laufzeit oder ein Budget begrenzt. Daher ist es für uns nicht nur normal, sondern auch unser Antrieb, uns regelmäßig mit unterschiedlichen Projekten zu beschäftigen, die jedes Mal aufs Neue ihre eigenen Herausforderungen und Rahmenbedingungen mitbringen.

Das In-House Team – gleichermaßen bei Start-ups wie Konzernen – beschäftigten sich mit einem Produkt über einen längeren Zeitraum hinweg und das bei einer meist gleichbleibenden Team-Konstellation. Je nach Anforderungen sind gelegentlich verschiedene Geschäftsbereiche involviert, aber grundsätzlich bleibt man unter sich.

Beide Konstrukte beschäftigen sich zwar mit der Entwicklung von Produkten, jedoch mit unterschiedlichem Umfang. Vor allem die Erwartungshaltung an externe Dienstleister unterscheidet sich von der an In-House Teams.

Auf der Skill-Ebene wird gerne zwischen der Erfahrung in Breite oder Tiefe differenziert. Für unser Team würde ich es so nicht unterschreiben wollen, aber natürlich ist die spezifische Fachlichkeit etwas, was einem externen Dienstleister zunächst fehlt, wenn ein neues Projekt beginnt. Insbesondere wenn man, so wie wir, Branchen-unspezifisch unterstützt und daher eine Vielzahl an inhaltlichen Herausforderungen findet.

Nicht besser oder schlechter

Für welche Art Organisation man tätig sein möchte, ist keine Frage der Qualität, sondern des Mindsets. Dem gegenüber steht die Entscheidung, ob man seinen Schwerpunkt auf ein Produkt oder einen Prozess legen möchte.

In diesem Spannungsfeld versuchen wir, partnerschaftlich Lösungen zu entwickeln. Sich frühzeitig der Team-Konstellation bewusst zu werden, ist ein wesentlicher Faktor. Gerade in größeren Organisationen, die mit internen Teams an einem oder mehreren Produkten arbeiten, muss deutlich werden, dass man ein gemeinsames Ziel verfolgt. Für die Zeit des Engagements sind Vertrauen, Empathie und Konstruktivität gefragt. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, wird eine erfolgreiche Zusammenarbeit behindert.

Um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen, muss den Beteiligten nicht nur klar sein, was das Ziel ist, sondern auch wie man es zu erreichen versucht. Gerade für uns als Dienstleister sind die definierten Ziele idealerweise zu klären, bevor wir in ein Projekt eintreten. Dabei versuchen wir, Chancen und Risiken abzuwägen, weisen auf Stolpersteine hin und skizzieren ein individuelles Vorgehen, das den Projektanforderungen und Rahmenbedingungen gerecht wird.

Wer profitiert?

Auf den ersten Blick scheint es ein schwer kalkulierbares Risiko zu sein, sich auf externe Expertise für interne Herausforderungen einzulassen, aber es gibt einige Punkte, die dafür sprechen.

Effizienz

Vor allem in der Produktneuentwicklung stehen Unternehmen vor der Herausforderungen eine neue, interne Team-Konstellation herzustellen. Nicht selten wird ein Großteil der Projektzeit für die Organisation und Aufgabenverteilung des Vorhabens aufgewendet.

Teilweise existieren zu besetzende Fachdomänen in der Unternehmung nicht oder sind in anderen Projekten ausgelastet. Es müssen kurzerhand Stellen ausgeschrieben werden, was in einem umworbenen Marktsegment gepaart mit Fachkräftemangel ein erheblicher Zeitfaktor sein kann.

Gibt es zusätzlich eine ambitionierte Deadline, vergeudet man kostbare Zeit, in der kein Projektfortschritt zu erzielen ist.

Kommen alle oder ein Teil dieser Umstände zusammen, ist die Entscheidung, Unterstützung von einem externen Dienstleister in Anspruch zu nehmen, naheliegend. Eingespielte Teams können so gewährleisten, dass Zeitpläne eingehalten werden können und ein Produkt entsteht, während man daran arbeitet interne Expertise aufzubauen.

Der Blick von außen und die Akzeptanz des Anwenders

Produkte, egal ob interne oder kundenorientierte Anwendungen, müssen geschäftlichen Zielen gerecht werden. Vor allem In-House Teams kennen diese genau und sind deshalb Essential für das Projektvorhaben. Gleichzeitig ist dieser Umstand deren größte Schwäche, da die Gefahr besteht, sich lediglich mit den geschäftlichen Anforderungen zu beschäftigen. So entstehen womöglich fachlich richtige, aber nur schwer zu bedienende Lösungen.

Um Akzeptanz für das Produkt herzustellen, ist es eminent wichtig, zu überprüfen, ob generelle, gelernte Bedienparadigmen eingehalten werden. Existieren vergleichbare Produkte oder werden bereits interne Lösungen verwendet, muss gewährleistet werden, dass sich das Produkt in die vorhandene Landschaft integrieren lässt.

Noch kritischer ist die Nutzerzentrierung. Die zukünftige Anwenderschaft muss in den Produktentwicklungsprozess eingebunden werden, um basierend auf deren Anforderungen ein Publikums-taugliches Produkt zu entwickeln.

Klingt logisch, wird aber in einer ungesunden Regelmäßigkeit ignoriert.

Alle hier angerissenen Punkte sind unserer Erfahrung nach wiederkehrende Probleme, die wir bei In-House Teams identifizieren. Der Ursprung der zu diesen Fehlern führt, kann sowohl in der Organisation des Projekt-Teams liegen, aber ebenso das Ergebnis von Überforderung sein. Wenn Nutzerinterviews nicht auf der Agenda stehen, werden diese auch nicht durchgeführt.

Sprint vs. Marathon

Wie bereits erwähnt ist das Engagement eines Dienstleisters von vornherein hinsichtlich Zeit und Budget limitiert und mindestens im Design-Kontext existiert eine anforderungsorientierte Ergebniserwartung. Ungeachtet des Projektvolumens kann das Engagement als Sprint betrachten werden. In der Zeit der Zusammenarbeit versuchen wir, ein exzellentes Arbeitsergebnis zu erzielen, welches nachhaltig und wertschöpfend ist. Im Klartext bedeutet das für uns: Vollgas.

Designgetriebene Produkte haben gerade zu Projektbeginn einen großen Bedarf an unterschiedlich zu besetzenden Rollen. Von Requirements Engineering, über UX-Research, hin zum UX-Design und schließlich Interface-, Visual- oder sogar Brand-Design. Dieser Bedarf reduziert sich sukzessive, denn wenn die technische Realisierung beginnt, muss die konzeptionelle und theoretische Vorarbeit geleistet sein.

In dieser Phase stellt sich eine Transition ein. Das heruntergefahrene Engagement derjenigen Rollen, die vor allem für den Kraftakt zu Projektbeginn notwendig waren, bietet jetzt eine gute Ausgangsposition, um vom Sprint zum Marathon überzugehen. Das kann bedeuten, dass es Zeit wird, sich für den externen Dienstleister langsam zu verabschieden und das In-House Team in die Lage zu versetzen, das Projektvorhaben weiterzuführen. Zumindest sollte diese Situation angestrebt werden, da wahrscheinlich kein Auftraggeber damit glücklich würde, wenn er dauerhaft auf die Unterstützung von Externen angewiesen ist.

Der Zeitpunkt der Übergabe sowie Art und Umfang der Artefakte sind Projekt-abhängig immer unterschiedlich. Es sollte aber von vornherein klar sein, wann, unter welchen Bedingungen und an wen der Staffelstab weitergegeben wird.

Erfahrung

Es geht nicht um einen Qualitätsunterschied, sondern die Definition von Rollen mit unterschiedlichen Zielvorgaben. Mit unseren Kolleg:innen die teilweise über 15 Jahre Erfahrung in der digitalen Produktentwicklung haben, können wir ein Projektvorhaben nicht nur beschleunigen, sondern auch nachhaltig verbessern.

Wiederum eine permanente Rolle in einem Produktteam auszufüllen und das Produkt über einen langen Zeitraum hinweg zu betreuen, ist eine Aufgabe, die idealerweise intern besetzt wird.

Unser Fokus ist ein hervorragendes Ergebnis und das setzt gute Teamarbeit voraus. Daher ist es mindestens ebenso wichtig, Erfahrung im Umgang mit interdisziplinär aufgestellten und regelmäßig wechselnden Teams zu haben.

Der Wunsch eines jeden Unternehmens ist mit Sicherheit, diese Erfahrung in den eigenen Reihen zu haben. Die Realität zeigt uns, dass es häufig anders ist.

Partnerschaft

Es gibt darüber hinaus noch viele weitere Gründe, die für das Engagement eines externen Dienstleisters sprechen, aber letztendlich geht es darum, die Auftraggeber bei ihren Vorhaben mit Expertise und Erfahrung zu unterstützen, die In-House nicht oder nicht ausreichend vorhanden ist.

In der Bewertung, ob ein Dienstleister gute Arbeit geleistet hat, fließt vor allem auch die Teamfähigkeit mit ein. Die Bereitschaft im Team gemeinsam etwas auf die Beine stellen zu können, ist dafür die Grundvoraussetzung.

Wenn wir in Projekten als Partner auf Augenhöhe wahrgenommen werden und nicht als Erfüllungsgehilfe, stehen die Chancen für eine reibungslose Zusammenarbeit sehr gut.